Alles Gescheite ist schon gedacht worden.

Man muß nur versuchen, es noch einmal zu denken.

// J.W.Goethe

20 Denkanstösse für Führungskräfte,

die noch nicht mit sich fertig sind.

Als Begleiter anspruchsvoller Veränderungsprozesse in Unternehmen, stossen wir immer wieder auf ähnliche Herausforderungen. Lassen sich daraus Erkenntnisse ziehen? Wir meinen: ja - und laden Sie in unserem Buch ein, an unseren Überlegungen teilzunehmen. Nicht, um Sie zu belehren, sondern um Sie zur Reflexion Ihrer eigenen Erfahrungen anzuregen. Wir sind überzeugt: Nur wer als Führungskraft die eigene Rolle von Zeit zu Zeit reflektiert, stellt nicht allzu viel Unsinn an.

20 Denkanstösse für Führungskräfte,

die noch nicht mit sich fertig sind.

Als Begleiter anspruchsvoller Veränderungsprozesse in Unternehmen, stossen wir immer wieder auf ähnliche Herausforderungen. Lassen sich daraus Erkenntnisse ziehen? Wir meinen: ja - und laden Sie in unserem Buch ein, an unseren Überlegungen teilzunehmen. Nicht, um Sie zu belehren, sondern um Sie zur Reflexion Ihrer eigenen Erfahrungen anzuregen. Wir sind überzeugt: Nur wer als Führungskraft die eigene Rolle von Zeit zu Zeit reflektiert, stellt nicht allzu viel Unsinn an.

Mein persönlicher Lieblingsgedanke aus diesem Buch

Die vier Autoren erzählen

Mein persönlicher Lieblingsgedanke aus diesem Buch

Die vier Autoren erzählen

Die Texte in diesem Buch sind

// undogmatisch denn wir geben Denkanstösse und verkünden keine Wahrheiten

// unabhängig denn wir folgen nicht einer Methode oder Denkschule

// alltagstauglich denn man kann die Texte gut zwischendurch lesen

// vorläufig denn wir behalten uns vor, jederzeit zu neuen Erkenntnissen zu kommen

Die Texte in diesem Buch sind

// undogmatisch denn wir geben Denkanstösse und verkünden keine Wahrheiten

// unabhängig denn wir folgen nicht einer Methode oder Denkschule

// alltagstauglich denn man kann die Texte gut zwischendurch lesen

// vorläufig denn wir behalten uns vor, jederzeit zu neuen Erkenntnissen zu kommen

// Einführung

Jedes Unternehmen ist anders. Jedes Unternehmen hat seine eigene Ge-schichte. Doch irgendetwas sagt uns, dass sich auch alle Unternehmen gleichen. Zum Beispiel in der Leidenschaft für Regeln und Vorschriften. Oder der Lust an bürokratischen Prozessen, die mit Hingabe gepflegt werden. Oder in der Liebe zu hierarchischen Strukturen, durch die Menschen endlich Bedeutung bekommen und manchmal mehr Einfluss, als ihrer Umgebung gut tut. Bei Licht besehen wirken Bürokratie und Hierarchie wie Fossilien aus längst vergangenen Zeiten. Und man fragt sich, wieso es sie immer noch gibt. Vor allem, weil wir alle wissen, dass sie keine guten Bedingungen für die Entwicklung zukunftsweisender Qualitäten wie Anpassungsfähigkeit und Innovations-kraft schaffen. Statt Ideenreichtum zu fördern, begünstigen sie eine ungesunde Normierung von Prozessen, Strukturen – und, was schlimmer ist, Denkweisen.

Der mehr oder weniger subtile Druck, gefälligst auf ausgetretenen Pfaden zu bleiben, fällt Menschen, die neu in ein Unternehmen eintreten, meist nicht sofort auf. Für sie findet ja alles zum ersten Mal statt. Das ist aufregend. Aber dann kommt ein zweites und drittes Mal – und schon wird Routine daraus. Wenn sie sich wenig später an die herrschenden Umstände gewöhnt haben, ist es bereits zu spät. Nahezu unmerklich sind sie formatiert worden. Das beginnt mit dem Erlernen der vorherrschenden Sprache, geht zügig in die Nachahmung bewährter Handlungsmuster über und endet mit der Adaption konservierter Denkmuster. Wer diesen Prozess überlebt, gehört dazu. Was auf den ersten Blick ein notwendiger Anpassungsprozess zu sein scheint, erweist sich auf den zweiten Blick als schweres Handicap für die Entwicklung von Neugier, Kreativität, Flexibilität, Resilienz und Varianz. Werden unterschiedliche Begabungen und Fähigkeiten durch An- oder vielmehr Einpassungsprozesse nivelliert, so wird aus potenzieller Vielfalt reale Einfalt.

Die Frage nach den Ursachen dieser Ent-wicklung führt direkt zu den verantwort-lichen Führungskräften, zu ihrem Selbst-verständnis und letztlich zu ihrem Menschenbild. Glänzend eingeübt ist in Deutschland ein Führungsverständnis, das sein Selbstbewusstsein aus fachlicher Kompetenz ableitet. Vor allem in technischen Bereichen fühlt man sich durch ein Amalgam aus traditionellem Ingenieurs-Stolz, latentem Überlegen-heitsgefühl und einem Mindestmaß an kultureller Ortskenntnis, für jede Position gewappnet und für jede Verantwortung geeignet.

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// Einführung

Jedes Unternehmen ist anders. Jedes Unternehmen hat seine eigene Ge-schichte. Doch irgendetwas sagt uns, dass sich auch alle Unternehmen gleichen. Zum Beispiel in der Leidenschaft für Regeln und Vorschriften. Oder der Lust an bürokratischen Prozessen, die mit Hingabe gepflegt werden. Oder in der Liebe zu hierarchischen Strukturen, durch die Menschen endlich Bedeutung bekommen und manchmal mehr Einfluss, als ihrer Umgebung gut tut. Bei Licht besehen wirken Bürokratie und Hierarchie wie Fossilien aus längst vergangenen Zeiten. Und man fragt sich, wieso es sie immer noch gibt. Vor allem, weil wir alle wissen, dass sie keine guten Bedingungen für die Entwicklung zukunftsweisender Qualitäten wie Anpassungsfähigkeit und Innovations-kraft schaffen. Statt Ideenreichtum zu fördern, begünstigen sie eine ungesunde Normierung von Prozessen, Strukturen – und, was schlimmer ist, Denkweisen.

Der mehr oder weniger subtile Druck, gefälligst auf ausgetretenen Pfaden zu bleiben, fällt Menschen, die neu in ein Unternehmen eintreten, meist nicht sofort auf. Für sie findet ja alles zum ersten Mal statt. Das ist aufregend. Aber dann kommt ein zweites und drittes Mal – und schon wird Routine daraus. Wenn sie sich wenig später an die herrschenden Umstände gewöhnt haben, ist es bereits zu spät. Nahezu unmerklich sind sie formatiert worden. Das beginnt mit dem Erlernen der vorherrschenden Sprache, geht zügig in die Nachahmung bewährter Handlungsmuster über und endet mit der Adaption konservierter Denkmuster. Wer diesen Prozess überlebt, gehört dazu. Was auf den ersten Blick ein notwendiger Anpassungsprozess zu sein scheint, erweist sich auf den zweiten Blick als schweres Handicap für die Entwicklung von Neugier, Kreativität, Flexibilität, Resilienz und Varianz. Werden unterschiedliche Begabungen und Fähigkeiten durch An- oder vielmehr Einpassungsprozesse nivelliert, so wird aus potenzieller Vielfalt reale Einfalt.

Die Frage nach den Ursachen dieser Ent-wicklung führt direkt zu den verantwort-lichen Führungskräften, zu ihrem Selbst-verständnis und letztlich zu ihrem Menschenbild. Glänzend eingeübt ist in Deutschland ein Führungsverständnis, das sein Selbstbewusstsein aus fachlicher Kompetenz ableitet. Vor allem in technischen Bereichen fühlt man sich durch ein Amalgam aus traditionellem Ingenieurs-Stolz, latentem Überlegen-heitsgefühl und einem Mindestmaß an kultureller Ortskenntnis, für jede Position gewappnet und für jede Verantwortung geeignet.

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Haben sie erstmal eine Position er-klommen, so neigen aber nicht nur technische Führungskräfte dazu, ihre vermeintliche fachliche Überlegenheit als Weisungsbefugnis und diese als Weisungspflicht zu verstehen. Als Folge davon wimmelt es in unseren Unter-nehmen von Vorgesetzten. Echte Führungskräfte sind selten wie echte Edelweiß. Echte Führungskräfte begreifen ihren Führungsauftrag nicht als fachliche, sondern als soziale, kulturelle und vor allem persönliche Herausforderung. Sie sehen ihr Aufgabe nicht darin, andere durch detaillierte Vorgaben lustvoll zu entmündigen, sondern darin, Räume zu öffnen, Chancen zu erkennen, Hindernisse zu beseitigen und, wenn es darauf ankommt, den Fähigkeiten ihres Teams über die eigene Schmerzgrenze hinaus zu vertrauen. Wer ihnen im Alltag begegnet, erlebt Persönlichkeiten, die artikulationsfähig sind, die sich selbst ein Urteil bilden können, die Ich-Stärke haben und sich auf verschiedene kulturelle Situationen einstellen können.

Mit diesen Worten hat der Philosoph Julian Nida-Rümelin uns ein Anforderungsprofil geschenkt, dass Sie eins zu eins in Ihre Stellenanzeigen für Führungspositionen übernehmen könnten. Wer sich traut, darauf beherzt zu antworten und, wie Rupert Lay sagt, auch noch die Begabung mitbringt, Menschen zu mögen ist auf jeden Fall einen zweiten Blick wert. Denn diese Kandidatin, oder dieser Kandidat könnte den Führungsauftrag als lebenslangen Lernprozess begreifen. Was die Fähigkeit voraussetzt, sich selbst in Frage stellen zu können. Was will man mehr? Ein Chef, der einen Schritt zurücktreten und sein Handeln, ja sogar sein Denken (!) zum Gegenstand eigener Reflexion machen kann, wird sich selbst nicht ohne Hemmungen zum Maßstab für andere erklären. Er wird sich vielmehr der eigenen Grenzen bewusst bleiben. Gute Chefs stellen gelegentlich Fragen wie: „Was mache ich hier eigentlich?“, oder: „Werde ich den mir anvertrauten Menschen noch gerecht?"

Dafür bleibt Vorgesetzten im oben ge-nannten Sinn natürlich keine Zeit. Sie sind viel zu sehr damit beschäftigt, anderen zu sagen, wo sie langzugehen haben und vor allem auch, wie sie das tun sollen. Sie sehen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor allem als Menschen, die angeleitet, kontrolliert und korrigiert werden müssen. Dabei hängt die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen mehr denn je von der Fähigkeit ihrer Führungskräfte ab, Potenziale und Kräfte im Unternehmen zu mobilisieren, mit denen neue Antworten auf neue Fragen gegeben werden können. Aber wie soll das gehen mit Chefs, die ihre eigene Limitierung zum Limitierung des Unternehmens werden lassen? Die Frage, die sich ein Chef heute stellen muss, lautet: Gibt es in meinem Verantwortungsbereich genügend Raum für Gedanken, Ideen und Initiativen, die in meinen eigenen Kopf leider nicht vorkommen?

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Haben sie erstmal eine Position er-klommen, so neigen aber nicht nur technische Führungskräfte dazu, ihre vermeintliche fachliche Überlegenheit als Weisungsbefugnis und diese als Weisungspflicht zu verstehen. Als Folge davon wimmelt es in unseren Unter-nehmen von Vorgesetzten. Echte Führungskräfte sind selten wie echte Edelweiß. Echte Führungskräfte begreifen ihren Führungsauftrag nicht als fachliche, sondern als soziale, kulturelle und vor allem persönliche Herausforderung. Sie sehen ihr Aufgabe nicht darin, andere durch detaillierte Vorgaben lustvoll zu entmündigen, sondern darin, Räume zu öffnen, Chancen zu erkennen, Hindernisse zu beseitigen und, wenn es darauf ankommt, den Fähigkeiten ihres Teams über die eigene Schmerzgrenze hinaus zu vertrauen. Wer ihnen im Alltag begegnet, erlebt Persönlichkeiten, die artikulationsfähig sind, die sich selbst ein Urteil bilden können, die Ich-Stärke haben und sich auf verschiedene kulturelle Situationen einstellen können.

Mit diesen Worten hat der Philosoph Julian Nida-Rümelin uns ein Anforderungsprofil geschenkt, dass Sie eins zu eins in Ihre Stellenanzeigen für Führungspositionen übernehmen könnten. Wer sich traut, darauf beherzt zu antworten und, wie Rupert Lay sagt, auch noch die Begabung mitbringt, Menschen zu mögen ist auf jeden Fall einen zweiten Blick wert. Denn diese Kandidatin, oder dieser Kandidat könnte den Führungsauftrag als lebenslangen Lernprozess begreifen. Was die Fähigkeit voraussetzt, sich selbst in Frage stellen zu können. Was will man mehr? Ein Chef, der einen Schritt zurücktreten und sein Handeln, ja sogar sein Denken (!) zum Gegenstand eigener Reflexion machen kann, wird sich selbst nicht ohne Hemmungen zum Maßstab für andere erklären. Er wird sich vielmehr der eigenen Grenzen bewusst bleiben. Gute Chefs stellen gelegentlich Fragen wie: „Was mache ich hier eigentlich?“, oder: „Werde ich den mir anvertrauten Menschen noch gerecht?"

Dafür bleibt Vorgesetzten im oben ge-nannten Sinn natürlich keine Zeit. Sie sind viel zu sehr damit beschäftigt, anderen zu sagen, wo sie langzugehen haben und vor allem auch, wie sie das tun sollen. Sie sehen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor allem als Menschen, die angeleitet, kontrolliert und korrigiert werden müssen. Dabei hängt die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen mehr denn je von der Fähigkeit ihrer Führungskräfte ab, Potenziale und Kräfte im Unternehmen zu mobilisieren, mit denen neue Antworten auf neue Fragen gegeben werden können. Aber wie soll das gehen mit Chefs, die ihre eigene Limitierung zum Limitierung des Unternehmens werden lassen? Die Frage, die sich ein Chef heute stellen muss, lautet: Gibt es in meinem Verantwortungsbereich genügend Raum für Gedanken, Ideen und Initiativen, die in meinen eigenen Kopf leider nicht vorkommen?

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Eine Unternehmenskultur, in der nicht nur exekutiert, sondern auch reflektiert wird, entsteht erstaunlicherweise nicht von allein. Sie muss gezielt entwickelt werden. Sogar mit Hilfe der Sammelsurien, die man in Unternehmen mit dem Etikett Personalentwicklung veredelt. Wer einen Blick darauf riskiert, findet – ach ja, vor allem eine Menge Fortbildungsmaßnahmen: Kommunikation 1 und 2, Präsentationstechniken, Beurteilungsgespräche führen, Agiles Arbeiten usw. usw. Nun ist es ratsam, sein Handwerk zu beherrschen aber bevor die Hand tätig wird, sollten vielleicht noch Kopf und Herz zu Rate gezogen werden. Personalentwicklung verdient ihren Namen nur, wenn sie weit mehr ist als eine Vermittlung von Toys and Tools. Es muss auch um Denkansätze, Modelle und Thesen gehen, die man, wie der Erziehungswissenschaftler Andreas Gruschka schreibt, zu eigenen Fähigkeiten und Gewohnheiten in Beziehung setzen kann, so dass es gelingt, Erfahrungen neu zu bewerten und zu deuten und die gewonnenen Erkenntnis

in das Kontinuum des eigenen Bewusstseins zu integrieren. Besser kann man nicht auf den Punkt bringen, wie Selbstreflexion geht, oder? Jedenfalls wollen wir Sie mit unseren Texten anregen, über ein paar Aspekte Ihres (Führungs-)Alltags nachzudenken. Dabei geht es uns weniger darum, kluge Antworten zu geben, als darum, maß-gebliche Themen zu identifizieren und Fragen zu stellen. Dieses Buch ist kein Lehrbuch, kein Rezeptbuch, und schon gar nicht den Versuch, Führungskräfte in Deutschland mit einer neuen sensa-tionellen Lehre oder Management-methode zu beglücken. Die Texte sollen helfen, die Qualität der Führung, der man ausgesetzt ist oder die man selbst anderen zumutet, besser würdigen zu können. An ihrem Ende schlagen wir jeweils ein paar Fragen vor, die zum Weiterdenken anregen – und ein paar Hinweise darauf, wie es aus unserer Sicht besser laufen könnte, gibt es hier und da auch ...

Wir sind überzeugt, dass Führungskräfte in Zeiten zunehmender Digitalisierung unserer Arbeitswelt mehr denn je eine humane Orientierung brauchen, der sie sich verpflichtet fühlen. Akzeptierte Maßstäbe, die es wahrscheinlicher machen, dass die Qualität der Zusam-menarbeit nicht nur von individuellen Vorlieben einer Chefin oder eines Chefs abhängt, sind dafür unverzichtbar. Damit sie Gegenstand des innerbetrieblichen Diskurses werden können, müssen sie verständlich und nachvollziehbar sein. Erst wenn die Menschen im Unternehmen einer gemeinsamen Orientierung mit dem Wissen folgen, sie bewusst gewählt zu haben, kann man von der Bereitschaft sprechen, Verantwortung auch für die Gestaltung der Unternehmenskultur zu übernehmen. Diese Bereitschaft gilt es zu fördern. Eine anregende Lektüre wünschen Ihnen

// Michael Karl Heidemann

// Thomas Kleinheinrich

// Michael Lischka


// Eugen Unger

Eine Unternehmenskultur, in der nicht nur exekutiert, sondern auch reflektiert wird, entsteht erstaunlicherweise nicht von allein. Sie muss gezielt entwickelt werden. Sogar mit Hilfe der Sammelsurien, die man in Unternehmen mit dem Etikett Personalentwicklung veredelt. Wer einen Blick darauf riskiert, findet – ach ja, vor allem eine Menge Fortbildungsmaßnahmen: Kommunikation 1 und 2, Präsentationstechniken, Beurteilungsgespräche führen, Agiles Arbeiten usw. usw. Nun ist es ratsam, sein Handwerk zu beherrschen aber bevor die Hand tätig wird, sollten vielleicht noch Kopf und Herz zu Rate gezogen werden. Personalentwicklung verdient ihren Namen nur, wenn sie weit mehr ist als eine Vermittlung von Toys and Tools. Es muss auch um Denkansätze, Modelle und Thesen gehen, die man, wie der Erziehungswissenschaftler Andreas Gruschka schreibt, zu eigenen Fähigkeiten und Gewohnheiten in Beziehung setzen kann, so dass es gelingt, Erfahrungen neu zu bewerten und zu deuten und die gewonnenen Erkenntnis

in das Kontinuum des eigenen Bewusstseins zu integrieren. Besser kann man nicht auf den Punkt bringen, wie Selbstreflexion geht, oder? Jedenfalls wollen wir Sie mit unseren Texten anregen, über ein paar Aspekte Ihres (Führungs-)Alltags nachzudenken. Dabei geht es uns weniger darum, kluge Antworten zu geben, als darum, maß-gebliche Themen zu identifizieren und Fragen zu stellen. Dieses Buch ist kein Lehrbuch, kein Rezeptbuch, und schon gar nicht den Versuch, Führungskräfte in Deutschland mit einer neuen sensa-tionellen Lehre oder Management-methode zu beglücken. Die Texte sollen helfen, die Qualität der Führung, der man ausgesetzt ist oder die man selbst anderen zumutet, besser würdigen zu können. An ihrem Ende schlagen wir jeweils ein paar Fragen vor, die zum Weiterdenken anregen – und ein paar Hinweise darauf, wie es aus unserer Sicht besser laufen könnte, gibt es hier und da auch ...

Wir sind überzeugt, dass Führungskräfte in Zeiten zunehmender Digitalisierung unserer Arbeitswelt mehr denn je eine humane Orientierung brauchen, der sie sich verpflichtet fühlen. Akzeptierte Maßstäbe, die es wahrscheinlicher machen, dass die Qualität der Zusam-menarbeit nicht nur von individuellen Vorlieben einer Chefin oder eines Chefs abhängt, sind dafür unverzichtbar. Damit sie Gegenstand des innerbetrieblichen Diskurses werden können, müssen sie verständlich und nachvollziehbar sein. Erst wenn die Menschen im Unternehmen einer gemeinsamen Orientierung mit dem Wissen folgen, sie bewusst gewählt zu haben, kann man von der Bereitschaft sprechen, Verantwortung auch für die Gestaltung der Unternehmenskultur zu übernehmen. Diese Bereitschaft gilt es zu fördern. Eine anregende Lektüre wünschen Ihnen

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// Eugen Unger

Wir bieten Ihnen die Möglichkeit,

viele der in dem Buch behandelten

Themen mit uns zu vertiefen:

durch einen Vortrag

durch eine digitales Angebot

durch einen Workshop in Ihrem

Unternehmen

info@redoux.com

www.redoux.com

Copyright: FAZIT Communication GmbH

Frankfurter Allgemeine Buch, Frankenallee 71-81

60327 Frankfurt am Main

ISBN 978-3-96251-080-0

Online oder in der Buchhandlung Ihres Vertrauens

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Erlebnisse und Erfahrungen, die uns zu unseren Gedanken angeregt haben, sind nicht frei erfunden. Etwaige Ähnlichkeiten mit tatsächlichen Begebenheiten oder lebenden Personen sind zwar nicht beabsichtigt, aber auch nicht zufällig.

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